¿QUE ES EL MARKETING SOSTENIBLE?

No es una campaña, por principio. “Marketing sostenible es convencer al consumidor de que tome decisiones que hagan posible el negocio y el cuidado del medio”, definió Cesar Castro, director de ventas de Nokia.

“El marketing sostenible es más que una mirada inmediata, es una estrategia a largo plazo; por ejemplo, si uno busca ampliar la participación de mercado, no sólo tiene que hacerse con base en la reducción del precio de los teléfonos celulares, porque acabaría la empresa; por eso, el marketing sostenible no es una campaña, sino la forma de posicionar productos inéditos y de dirigirse a las diferentes audiencias, incluidas las del medio rural”, agregó Castro.

El concepto, que se antoja seductor, se refiere en otras palabras al “balance de la misión de una compañía y de sus objetivos comerciales, con las necesidades del consumidor y con la urgencia de la preservación del ecosistema mediante productos más durables, que consuman menos energía y que se manufacturen con materiales reciclables y no contaminantes.

COMERCIO DE MINORISTAS SEGÚN SU FORMA DE VENTAS

Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar en: tradicional, de libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.

1. Comercio tradiconal: Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre el comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no está al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a disposición del comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos fuertes de la mercancía. El comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además, existe un almacén, separado del espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la mercancía; el comprador no sabe si un determinado artículo está disponible o agotado. Son las pequeñas tiendas, carnicerías, charcuterías, estancos, farmacias, fruterías, mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías…
2. Comercio de libre servicio: Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el espacio de la tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una amplia gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados. Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en contacto directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los procedimientos y métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y aparece la necesidad de nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo de esta innovación, surge el merchandising. En este apartado, estarían incluidos hipermercados, supermercados, autoservicios… También englobaría otros establecimientos como tiendas de todo a 100, tiendas descuento o tiendas de conveniencia.

   

3. Comercio mixto: Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como una superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún tipo de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y profesionalidad para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado incluye algunas tiendas especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o tiendas por departamentos, llamadas también grandes superficies; las grandes superficies especializadas, llamadas también Category killer y los outlet.
4. Venta sin establecimiento comercial: Puede ser de varios tipos

• Venta automática o «vending»: Es un dispensador o máquina expendedora, donde el comprador selecciona un artículo, introduce el precio y lo recibe.
• Venta ambulante: Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un comercio tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de amigos o vecinos.
• Venta a distancia: Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas de productos de todo tipo, tanto bienes como servicios. Algunos tipos de venta a distancia son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono (telemarketing), venta por televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.

 

wikipedia

FIJACIÓN DE PRECIOS

La técnica de fijación de precios utilizada por la mayoría de los detallistas es la que toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra técnica habitual es la lista de precios aconsejada por el fabricante. Se trata simplemente de poner el precio que sugiere el fabricante y que muchas veces va impreso en el propio producto.

En los países occidentales, se suelen poner precios psicológicos, por ejemplo, una cantidad algo inferior a un número completo (5,95) o a la cantidad que representa un billete (9,95). En las sociedades chinas, los precios se fijan generalmente por medio de un número redondo o bien un número de la suerte.

A menudo, los precios son fijados y expuestos en carteles o etiquetas. En otras ocasiones, puede practicarse discriminación de precios por parte del detallista por una gran variedad de razones. En tal caso, se aplican mayores precios a unos clientes que a otros. El detallista puede llegar a esta conclusión a la vista del mayor deseo de compra del cliente o de su desconocimiento del valor de la mercancía. Este tipo de venta es muy habitual de establecimientos tipo anticuarios o mercadillos.

COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU AGREGACIÓN

Según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras) puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado, gran distribución, franquicias y cooperativas.

1. Comercio independiente o pequeño comercio: Se trata de la tradicional tienda de barrio caracterizada por sus pequeñas dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador. Suele dedicarse a un solo sector: tintorería, textil, calzado, mercería… Funciona de forma autónoma, indfependiente de otros comercios de su gremio o de su zona.
2. Comercio asociado o comercio integrado: Existen asociaciones de comercios independientes que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con otras acciones de animación (luces de Navidad…). Son tiendas que se localizan en un mismo local, como los pequeños establecimientos de alimentación que se agrupan en mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las galerías comerciales en edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas pequeñas asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios más pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona. Lo más destacable es que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen una imagen concreta.
3. Gran distribución: Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y minoristas, porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor. Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del distribuidor.
4. Franquicia: Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una misma localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo propietario o puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el franquiciado que la gestiona.
5. Cooperativa de consumo, también conocido como Economato en el pasado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO

Con frecuencia, las ventas y utilidades futuras de las unidades de negocios y mercados de producto de una compañía no alcanzan los objetivos de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Hay una brecha entre lo que la empresa espera llegar a ser si continúa en su camino presente y lo que querría llegar a ser. Esto no es de sorprender porque algunos de sus mercados de alto crecimiento tienen la probabilidad de avanzar a la madurez con el tiempo, y porque algunos de sus negocios maduros de altas utilidades pueden declinar a la insignificancia a medida que envejezcan. Así, para determinar de dónde viene el crecimiento futuro, la administración tiene que decidirse por una estrategia que guíe el desarrollo corporativo.

En esencia, una compañía puede ir en dos direcciones principales cuando busca el crecimiento futuro: la expansión de sus negocios y actividades actuales o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el desarrollo de negocios internos o mediante la adquisición. En la figura 2.6 se muestran algunas opciones específicas que una empresa puede seguir en su búsqueda del crecimiento por cualquiera de estas direcciones.

 

Expansión por aumento de la penetración de mercados de producto actuales

Una forma de que una compañía se expanda es que haga crecer su participación en los mercados existentes. Esto requiere de acciones características como la de hacer mejoras de producto o servicio, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en publicidad y promocionesAmazon.com siguió una combinación de todas estas acciones es así como la de formar alianzas con portales de la Web, grupos de afinidad, y otros por el estilo para ampliar su participación de compradores de la empresa, aunque el gasto por tales actividades aplazó la capacidad de la empresa para rendir utilidades.

Expansión por desarrollo de nuevos productos para dientes actuales

Una segunda vía para el crecimiento futuro se abre mediante una estrategia de desarrollo de producto que haga énfasis en la introducción de extensiones de línea de producto u ofrecimientos de nuevo producto o servicio dirigidos a clientes existentes y tenemos el caso de Arm & Hammer que presentó con éxito un detergente para ropa, un limpiador de hornos y un limpiador de alfombras. Cada artículo aprovechó la imagen del bicarbonato de sodio como eficaz desodorante y el alto nivel de reconocimiento de la marca Arm & Hammer. De manera parecida, los administradores de RedEnvelope están en constante búsqueda de nuevos artículos únicos para agregados a su línea de regalos.

Expansión por venta de productos existentes a nuevos segmentos o países

La estrategia de crecimiento con mayor potencial para muchas empresas es quizás el desarrollo de nuevos mercados para sus productos o servicios existentes. Esto puede implicar la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados existentes y por esto, los

teatros y orquestas, así como otras organizaciones de arte escénico, patrocinan a menudo a compañías que se encuentran en gira para que lleguen a auditorios fuera de las áreas metropolitanas principales y promuevan funciones matinales con precios más bajos y transporte público gratis para atraer a personas de la tercera edad y estudiantes.

La expansión a nuevos mercados geográficos, en particular a nuevos países, es también una estrategia primaria de crecimiento para muchas empresas.

Expansión por diversificación

Las empresas procuran crecer también mediante la diversificación de sus operaciones. De modo característico, esto es más arriesgado que las diversas estrategias de expansión porque a menudo entraña el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes con los que no se está familiarizado. No obstante, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, europeas y asiáticas están diversificadas en alguna medida.

La integración vertical es una forma de que las compañías se diversifiquen. La integración vertical hacia delante tienen lugar cuando una empresa se desplaza corriente abajo en términos del flujo de producto, como cuando un fabricante hace una integración al adquirir o lanzar a un distribuidor mayorista o un punto de venta detallista.

Expansión por diversificación mediante relaciones o redes de organización

En los últimos tiempos las empresas han tratado de obtener algunos beneficios de la expansión de mercado o la diversificación, a la vez que se concentran más intensamente en unas cuantas aptitudes medulares; tratan de lograr esto formando relaciones o redes de organización con otras empresas, en lugar de adquirir la propiedad de ellas.

 

ASIGNACIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS

Las organizaciones diversificadas tienen varias ventajas sobre las empresas de enfoque más estrecho. Tienen una gama más amplia de áreas en las que pueden invertir con conocimiento, y sus tasas de crecimiento y redituabilidad pueden ser más estables porque compensan       las bajas de un negocio con las ganancias de otro. Sin embargo, para aprovechar las ventajas de la diversificación, los administradores corporativos tienen que tomar decisiones inteligentes acerca de cómo han de asignar los recursos financieros y humanos entre los diversos negocios y mercados de producto de la compañía. Hay dos conjuntos de herramientas analíticas que han resultado útiles para tomar esas decisiones: los modelos de cartera y la planeación basada en el valor.

Modelos de cartera

Uno de los acontecimientos más significativos en la administración estratégica durante las décadas de 1970 y 1980 fue la difundida adopción de los modelos de cartera para ayudar a los administradores a asignar los recursos corporativos a través de múltiples negocios. Estos modelos habilitan a los administradores para que clasifiquen y revisen sus negocios actuales y en prospecto, viéndolos como carteras de oportunidades de inversión y evaluando luego la fuerza competitiva de cada negocio y el atractivo del mercado al que sirve.

La matriz de participación de crecimiento del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés)

Uno de los primeros y más conocidos modelos de cartera es la matriz de crecimiento-participación de mercado desarrollada por el Boston Consulting Group al final del decenio de 1960. En esta matriz se analiza el impacto que la inversión de recursos en diferentes negocios tiene en las futuras ganancias y flujos de efectivo de la compañía.

La asignación de recursos y las implicaciones de la estrategia  

Cada una de las cuatro celdas en la matriz de crecimiento participación representa un tipo diferente de negocio con requerimientos diferentes de estrategia y recursos.

«     Signos de interrogación. A los negocios de ramos o industrias de alto crecimiento con participaciones de mercado relativas bajas.

«     Estrellas. Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Son cruciales para el éxito continuo de la compañía.

«     Vacas. Negocios con una participación relativa de alta de mercados de bajo crecimiento porque son los principales generadores de utilidades y efectivo en una compañía.

«     Perros. Negocios de baja participación en el mercado de bajo crecimiento porque aun si puedes arrojar algo de efectivo, típicamente generan bajas utilidades o perdidas.

Limitaciones de la matriz de crecimiento-participación

El modelo tiene sus limitaciones, son.

«     La tasa de crecimiento del mercado es un factor descriptivo inadecuado del atractivo general del ramo. El crecimiento del mercado no siempre se relaciona directamente con la rentabilidad o el flujo de efectivo.

«     La participación de mercado relativa es inadecuada como descripción de la fuerza competitiva general. Ver la participación de mercado como un resultado de los esfuerzos pasados para formular y llevar a cabo estratégicas eficaces de nivel de negocios y de marketing es más apropiado que verla como un indicador de la fuerza competitiva duradera.

«     Los resultados de un análisis de crecimiento-participación de mercado son muy sensibles a las variaciones en la forma en que se miden el crecimiento y la participación. Definir el ramo o industria relevante y el mercado al que se sirve también puede presentar problemas.

«     Si bien la matriz especifica estrategias de inversión apropiadas para cada negocio, provee poca orientación sobre la mejor forma de ejecutar estas estrategias.

«     El modelo supone implícitamente que todas las unidades de negocios son independientes unas e otras excepto por el flujo de efectivo.

Alternativas de modelos de cartera

Mejoras se han centrado principalmente en crear medidas más detalladas, de factores múltiples, del atractivo de la industria y de la fuerza competitiva de un negocio, así como en hacer el análisis mas orientado al futuro.

Estos modelos de factores múltiples son más detallados que el modelo simple de crecimiento-participación y proveen más orientación estratégica concerniente a la asignación apropiada de recursos entre los negocios.

 

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Confucio dijo: “nada es importante para quien no tiene un objetivo”. Los objetivos formales proveen criterios de decisión que guían a las unidades de negocios y empleados de una organización hacia dimensiones y ámbitos de desempeño específicos. Esos mismos objetivos proveen las marcas de referencia o comparación (benchmarks) contra las cuales se puede evaluar el desempeño real.

Para ser útiles como criterios de decisión y como marcas de referencia evaluativas (benchmarks), los objetivos corporativos tienen que ser específicos y mensurables. Por consiguiente, cada objetivo contiene cuatro componentes:

• Una dimensión de desempeño o atributo de desempeño buscado
• Una medida o índice para evaluar el progreso
• Un objetivo o ámbito de faena a lograr
• Un espacio temporal en el que  tiene que alcanzar el objetivo

Valores Sociales y Principios Éticos

En la actualidad cada vez son más las organizaciones que formulan declaraciones de misión que tratan también de definir los límites sociales y éticos de su dominio estratégico. Los informes anuales de empresas como Borden y 3M, por ejemplo, incluyen a menudo secciones sobre “Responsabilidad social”, las cuales delinean los principios éticos que la empresa trata de seguir en sus tratos con los clientes, proveedores y empleados, así como sus políticas concernientes a cuestiones sociales, como las aportaciones caritativas y la protección ambiental. Alrededor de dos tercios de las empresas estadounidenses tienen códigos formales de ética, y una de cada cinco empresas grandes tiene departamentos en forma dedicados a alentar el cumplimiento de las normas éticas de la compañía.

 

 

¿Por qué es importante la ética?

Implicaciones de marketing de las normas éticas

Se podría preguntar por qué una empresa debe asumir la responsabilidad de proveer una guía moral a sus administradores y empleados. Aunque tal pregunta puede ser un buen tema de debate filosófico, hay una razón práctica y de peso para que una compañía imponga normas éticas a seguir por los empleados. Las prácticas contrarias a la ética pueden dañar la confianza entre una empresa y sus proveedores o sus clientes, perjudicando con ello el desarrollo de las relaciones duraderas de intercambio y, en consecuencia, con el tiempo, probable pérdida de ventas y utilidades a largo plazo.

 

Por ejemplo, una encuesta aplicada a 135 gerentes de compras de diversas industrias reveló que cuanto más se percibía que los procedimientos de ventas y marketing de un proveedor eran contrarios a la ética, menos deseosos de comprarle a ese proveedor se mostraban los gerentes de compras.

Criterios para definir la misión corporativa

Se emplean varios criterios para definir la misión estratégica de una organización. Muchas empresas especifican su dominio en términos físicos, atendiendo a los productos, servicios o tecnología utilizados. El problema es que tales definiciones pueden conducir a reacciones lentas ante los cambios tecnológicos o de demanda del cliente.

DECISIONES DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SUS IMPLICACIOINES DE MARKETING

ESFERA DE ACCIÓN CORPORATIVA: DEFINICION DE LA MISION DE LA EMPRESA

Una declaración de misión pensada adecuadamente guía a los administradores de una organización en cuanto a qué oportunidades de mercado hay que perseguir y cuáles caen fuera del dominio estratégico de la empresa; claramente asentada, la misión puede ayudar a instilar un sentido compartido de dirección, relevancia y logro entre los empleados, así como una imagen positiva de la compañía entre los clientes, inversionistas y otros accionistas.

Para proporcionar un sentido útil de dirección, una declaración de misión corporativa debe definir con claridad el alcance estratégico de la empresa; debe contestar a preguntas fundamentales como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué clases de valor podemos proveer a estos clientes?, ¿cuál debe ser nuestro negocio en el futuro? Por ejemplo, varios años atrás PepsiCo, fabricante de Pepsi-Cola, amplió se misión para enfocarse en “el marketing de productos de alimento y bebida de calidad superior para los hogares y los consumidores que cenan fuera”. Esa misión claramente definida guió a los administradores de la empresa a la adquisición de varias compañías afines, como Frito-Lay, Taco Bell y Pizza Hut, y a la liquidación de operaciones que ya no se ajustaban”‘al impulso primario de la empresa.

Más recientemente, en respuesta a un entorno competitivo global cambiante, PepsiCo estrechó su alcance para enfocarse principalmente en alimentos empacados (en particular bocadillos salados) y bebidas distribuidas por los canales de supermercados y tiendas de conveniencia.

Esta nueva misión, menos ambiciosa, llevó a la empresa al) liquidar todas sus cadenas de restaurantes de comida rápida;

 2) adquirir negocios de bebida complementarios, como los jugos Tropicana y los tés helados Lipton’s;

3) desarrollar nuevas marcas dirigidas a segmentos de bebidas de rápido crecimiento, como el agua embotellada Aquafina

DEPENDENCIA EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION

 La dependencia en uno de los conceptos clave en el estudio de las relacionasen el canal de distribución, pues permite conocer la necesidad que tiene la empresa de contar con otras para lograr sus objetivos, necesidad que afectara a su capacidad para ejercer influencias sobre los comportamientos de los demás.

La dependencia en el canal de distribución viene determinada por los siguientes elementos.

• El volumen de ventas, ingresos o beneficios que proporcione la empresa con la que mantiene la relación.

• Las inversiones específicas (vehículos de trasporte, formación del equipo de vendedores, sistemas de información, etc.) que se hayan realizado para el desarrollo de los intercambios y que difícilmente pudieran tener un uso alternativo.

• La posición a nivel liderazgo que se ostenta en el canal de distribución.

• La dificultad de sustituir a la empresa con la que mantiene relaciones.

Dependencia, poder y control son conceptos muy interrelacionados. Según el principio de dependencia, el poder de un miembro A sobre otro B reside implícitamente en la dependencia de B respecto a A. por lo tanto, la dependencia puede ser reconocida como inversa o contrapartida del poder.

            Cuando los diferentes miembros del canal son igualmente dependientes y cada uno valora por igual los recursos del otro, se habla de la existencia de una interdependencia simétrica. En este caso, la interdependencia total, es la sume de la dependencia de las diferentes empresas y es un determinante del grado de cohesión y en consecuencia, de la cooperación que existe en el canal de distribución.

            La dependencia asimétrica no proporciona el entorno adecuado para que se desarrolle una atmósfera relacional, donde las partes basen su relación en a confianza, el compromiso y en la búsqueda de un beneficio mutuo.

EL CONFLICTO

            El conflicto en un canal de distribución consiste en una situación de tensión que se origina por la percepción por parte de uno de sus componentes de que la consecución de sus objetivos esta siendo impedida u obstaculizada por otro.

            El conflicto puede ser horizontal o vertical. El conflicto horizontal se produce entre empresas situadas en el mismo nivel del canal y el conflicto vertical entre empresas situadas en niveles distintos. El conflicto vertical ha ido ampliamente estudiado; no sucede lo mismo con el conflicto horizontal.

Causas del conflicto.-

• Interdependencia funcional. Cuando los miembros del canal antepongan autonomía a cooperación en las relaciones que mantienen, es fácil que se den situaciones conflictivas.

• Incompatibilidad de objetos. Cuando un miembro del canal que intenta alcanzar sus objetivos impide a otro alcanzar los suyos.

• Incongruencia o ambigüedad en el papel de cada una de las empresas.

• Persecuciones divergentes de la realidad.

• Ruptura del proceso de comunicación en el canal.

• Diferencias ideológicas entre las empresas.

• La percepción de una actitud oportunista.

• Perdida de confianza.

COOPERACION, OPORTUNISMO Y CONFIANZA

Cooperación.-

La cooperación presume una colaboración, coordinación y relación más estrecha entre los miembros, el análisis conjunto de las partes y la consideración de los otros miembros del canal como asociados y colaboradores y nunca como rivales.

Oportunismo.-

El oportunismo es lo contrario de la cooperación y puede ser definido como la búsqueda del propio interés mediante el engaño. Por tanto, se trata de un comportamiento a través del cual una organización busca obtener su propio beneficio en el intercambio a expensas de la otra parte.

Confianza.-

Normalmente, cuando los miembros que integran un canal de distribución basan sus relaciones en la cooperación, la confianza entre las partes suele aumenta, ocurriendo lo contrario en el caso oportunismo. Podemos extraer que la confianza es la creencia o expectativa de que el intercambio se producirá tal y como se desea 8resultados positivos), consecuencia de la buena voluntad y actuación responsable de la otra parte, evitándose los comportamientos de carácter oportunista.

CONCLUSION.-

La dependencia en el canal de distribución viene determinada por los siguientes elementos. La posición a nivel liderazgo que se ostenta en el canal de distribución. Dependencia, poder y control son conceptos muy interrelacionados.

El conflicto puede ser horizontal o vertical. El conflicto horizontal se produce entre empresas situadas en el mismo nivel del canal y el conflicto vertical entre empresas situadas en niveles distintos.

Causas del conflicto.- Interdependencia funcional. Ruptura del proceso de comunicación en el canal. Diferencias ideológicas entre las empresas. Perdida de confianza.