Puntos para hacer un Plan de Medios Efectivo

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Voy a empezar a crear mi plan de medios, tú ¿Vas a empezar tu plan de medios? Considera estos puntos…

  • Como se comporta nuestro cliente: Lugares, gustos, diversión, entretenimiento, compra, a donde va etc. Si el mercado es muy amplio entonces necesitábamos medios en que el costo por impacto fuera lo más barato posible.
  • Modelar la personalidad de la marca: Deberán crearse atributos a la marca para generar una percepción favorable. Ejemplo de personalidad “La personalidad de la marca Gandhi es de alguien irreverente, es un tipo al que le gusta el doble sentido, el humor, es muy mexicano, es un observador social y es irónico. Con base en esto generamos una línea de comunicación que pudiera ser entendida por todos”.
  • La publicidad no sólo es anunciarse: La publicidad para el espectador tiene que ser divertida, útil o sorprendente, y regularmente sólo lo es cuando antes existe una necesidad.
  • Conocer el medio: Entender cómo se maneja la publicidad en el medio elegido y conocer la competencia para generar mensajes que se destaquen.  Hay que enfrentarte a anuncios con la parte visual muy saturada.
  • Trabajo constante: Abolir las campañas publicitarias de ciclos amplios, asumir que vivimos una época de consumidores voraces. Hay que rotar la presencia de la maca en varios medios del mismo género.
  • Crear campañas integrales: Además de los medios masivosreforzar los mensajes con activaciones, videos, social media, promocionales con nuestra personalidad etc. Ser consistentes en todos los espacios y presencia que tenemos, para utilizar nuestros canales y nuestros medios para poder hacernos oír.
  • Alentar el engagement: Crear una propaganda de nuestra propia personalidad.(un programa de recompensas o membrecía puede generar lealtad entre los clientes extendiendo más la publicidad de la marca.)

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6 reglas para hacer gay branding

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De acuerdo con Iñigo López, director general de la consultora española Coleman CBX, hay seis consejos básicos para diseñar marcas orientadas al pink market (comunidad homosexual). Éstos son:

Emotional branding generado a través del punto de venta
Campaña 360 sorprende a madrileños

  1. Hacer investigación propia para conocerlos profundamente.
  2. No generalizar y desarrollar la firma en todos los segmentos de homosexuales.
  3. Reflejar la diversidad de esta comunidad y cómo viven.
  4. No cerrarse en este segmento, aunque se busque alcanzarlos es importante tener un proyecto global para la compañía.
  5. No categorizar sólo por las preferencias sexuales, las propuestas deben ir más allá.
  6. Usar la variedad para construir la estrategia.

La cultura del reojo y la búsqueda del “WOW”

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La red ha generado dos nuevas maneras de crear y consumir la cultura.

La primera es la puerta abierta que le permite a los principiantes participar en la creación. Esto incluye blogging y arte online, Wikipedia y el movimiento de los creadores. Este tipo de gente aparece seguido en los medios, y con justa razón, porque son quienes están cambiándolo todo.

La segunda , sin embargo, solamente distrae y a fin de cuentas es un desperdicio. Estamos creando una cultura de clickers, espectadores aburridos y hastiados que literalmente se tropiezan con algún sitio y deciden en cuestión de un momento si quieren (o no) ver y participar del contenido.

Imagina si la gente fuera al teatro o al cine y se saliera luego de tan sólo seis segundos. Imagina si la gente fuera a su graduación y decidiera abandonar a su pareja a los tres segundos de haberse bajado del auto.

La mayoría de la gente que se registra para un nuevo servicio en línea rara vez o nunca lo utiliza. La mayoría de los videos de YouTube son vistos durante tan sólo unos segundos. Chatroulette (un servicio que permite chatear con usuarios al azar) institucionaliza la mentalidad de dar click y echar un vistazo. Me imagino que más de la mitad de la gente que comenzó a leer este texto nunca lo acabó.

Es muy fácil medir todo esto. Y vuelve loco a aquéllos que quieren alcanzar objetivos, porque buscan incrementar sus visitas, sus clicks, su público.

¿Acaso debo escribir notas que incrementen el tráfico a mi sitio o que ayuden a que la gente (o por lo menos algunos) cambien su forma de pensar?

¿Acaso debe una organización benéfica enfocarse en donaciones instantáneas a través de mensajes de texto por parte de millones de personas, o es mejor buscar una atención dedicada por parte de unos cuantos que entiendan la misión y provean apoyo a largo plazo?

Cada vez más seguido estamos viendo llegar al mercado productos y servicios diseñados con el fin de atraer la atención momentánea de los clickers. El sitio The Huffington Post se ha demeritado, dándole menos importancia a sus artículos más serios y empujado los links más sensacionalistas y notas sobre celebridades. Esta estrategia consigue page views, ¿pero acaso genera que la gente piense o cambie?

Si eres creador (o vendes), ¿debes cazar a los que ven los sitios de reojo y luego se van? ¿O es como tratar de domesticar un guepardo? ¿Es una estrategia viable a largo plazo el manipular la corriente de atención de alto voltaje de millones de surferssupercafeinados?

Antes la mercadotecnia masiva podía tener ambos. El dinero atraía al público. Ahora lo único que atrae al mercado masivo es la velocidad y el factor “wow.” El “wow” es cada vez más difícil y a la vez se dirige al público más básico.

La revista Time comenzó a manipular su portada y luego el contenido con el fin de impulsar sus ventas en los puestos de revistas. Puede ser que hayan encontrado una solución a corto plazo, pero la revista está condenada precisamente porque la gente a la que están complaciendo realmente ni presta atención ni es atractiva para los anunciantes.

Mi temor es que la eterna búsqueda del “wow” está ensuciando nuestra cultura y al mismo tiempo alenta a los mercadólogos a que sean más superficiales. Ahí es donde entra la primer tendencia… los artistas, mercaderes de ideas y mercadólogos que tienen el mayor éxito están ignorando a aquéllos que lo ven todo de reojo y siguen sin detenerse, enfocándose mejor en el segmento de fans que importa. Fans que dan permiso, fans que regresan al día siguiente, fans que pregonan la palabra a otros que también hacen lo mismo.

La cultura se ha ido acelerando y tornando más superficial durante cientos de años, y no soy el primer amargo que critica el deceso del pensamiento inquisitivo y las experiencias profundas. La pregunta más interesante, sin embargo, no es qué tan rápido es demasiado rápido, sino ¿qué es lo que funciona? ¿Qué es lo que funciona para poder cambiar perspectivas, divulgar ideas de peso y crear un público para el trabajo que importa? ¿Qué es lo que merece el esfuerzo y la inversión como mercader o creador?

La diferencia esta vez es que la cultura del reojo no sólo es una de velocidad sin que es gratuita. Cuando no hay compromiso de dinero o tiempo en el intercambio, ¿puede realmente haber comercio o algún tipo de transformación? No porque se puedan medir las visitas y los page views significa que debamos hacerlo.

En la carrera entre ‘quién’ y ‘cuántos’, el ‘quién’ generalmente gana—si es que tu objetivo es la acción. Encuentra a la gente adecuada, aquéllos que están dispuestos a escuchar lo que tienes que decir, e ignora a las masas que sólo quieren seguir en la carrera, sin cambio alguno.

Por Seth Godin

Cupones promociónales, la mejor alternativa ante la crisis

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Es bien sabido que ante las situaciones de crisis, el departamento de mercadotecnia es uno de los primeros en sufrir recorte de presupuesto, y a pesar de esto, las campañas deben seguir adelante, por ello, necesitan crear estrategias para promocionar sus servicios o productos, pues la gente continua con sus actividades cotidianas.

Ante este panorama, el consumidor modifica su comportamiento, por lo que las estrategias de promoción que se puedan desarrollar durante este lapso, serán decisivas en el plan de mercadotecnia, aún cuando pase  la crisis.

Según un estudio realizado por Inmar, el cupón ocupa un lugar importante como herramienta de promoción, que actualmente se encuentra en ascenso, pues de acuerdo con las cifras, 3.3 mil millones de productos, incluyeron este tipo de estímulos a los compradores, lo que demostró que el uso de los cupones en 2009 aumentó un 27 por ciento, en comparación con el año antepasado.

Por tal motivo, la promoción es una herramienta de gran utilidad, combinada con una buena estrategia de comunicación, que informe al público sobre la existencia de las mismas.

Sodexo, la empresa multinacional, dedicada a la creación, control y aplicación de soluciones de servicios globales mediante instrumentos de motivación, presentó Promo Pass, una alternativa para las empresas, con la que podrán contar con un espacio publicitario que se inserte en las chequeras de vales, que son distribuidas a 1.2 millones de beneficiarios a nivel nacional.

Adrián Palomares, director de mercadotecnia de Sodexo, comentó que con esta herramienta, las empresas lograrán incrementar sus ventas, aumentar la participación de mercado, mejorar el posicionamiento, generar branding, entre otras, ya que garantizan el alcance a la base de datos actualizada de personas mayores de edad que tienen un ingreso y toman desiciones al momento de la compra.

¿QUE ES EL MARKETING SOSTENIBLE?

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No es una campaña, por principio. “Marketing sostenible es convencer al consumidor de que tome decisiones que hagan posible el negocio y el cuidado del medio”, definió Cesar Castro, director de ventas de Nokia.

“El marketing sostenible es más que una mirada inmediata, es una estrategia a largo plazo; por ejemplo, si uno busca ampliar la participación de mercado, no sólo tiene que hacerse con base en la reducción del precio de los teléfonos celulares, porque acabaría la empresa; por eso, el marketing sostenible no es una campaña, sino la forma de posicionar productos inéditos y de dirigirse a las diferentes audiencias, incluidas las del medio rural”, agregó Castro.

El concepto, que se antoja seductor, se refiere en otras palabras al “balance de la misión de una compañía y de sus objetivos comerciales, con las necesidades del consumidor y con la urgencia de la preservación del ecosistema mediante productos más durables, que consuman menos energía y que se manufacturen con materiales reciclables y no contaminantes.

FIJACIÓN DE PRECIOS

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La técnica de fijación de precios utilizada por la mayoría de los detallistas es la que toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra técnica habitual es la lista de precios aconsejada por el fabricante. Se trata simplemente de poner el precio que sugiere el fabricante y que muchas veces va impreso en el propio producto.

En los países occidentales, se suelen poner precios psicológicos, por ejemplo, una cantidad algo inferior a un número completo (5,95) o a la cantidad que representa un billete (9,95). En las sociedades chinas, los precios se fijan generalmente por medio de un número redondo o bien un número de la suerte.

A menudo, los precios son fijados y expuestos en carteles o etiquetas. En otras ocasiones, puede practicarse discriminación de precios por parte del detallista por una gran variedad de razones. En tal caso, se aplican mayores precios a unos clientes que a otros. El detallista puede llegar a esta conclusión a la vista del mayor deseo de compra del cliente o de su desconocimiento del valor de la mercancía. Este tipo de venta es muy habitual de establecimientos tipo anticuarios o mercadillos.

COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU AGREGACIÓN

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Según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras) puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado, gran distribución, franquicias y cooperativas.

  1. Comercio independiente o pequeño comercio: Se trata de la tradicional tienda de barrio caracterizada por sus pequeñas dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador. Suele dedicarse a un solo sector: tintorería, textil, calzado, mercería… Funciona de forma autónoma, indfependiente de otros comercios de su gremio o de su zona.
  2. Comercio asociado o comercio integrado: Existen asociaciones de comercios independientes que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con otras acciones de animación (luces de Navidad…). Son tiendas que se localizan en un mismo local, como los pequeños establecimientos de alimentación que se agrupan en mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las galerías comerciales en edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas pequeñas asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios más pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona. Lo más destacable es que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen una imagen concreta.
  3. Gran distribución: Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y minoristas, porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor. Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del distribuidor.
  4. Franquicia: Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una misma localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo propietario o puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el franquiciado que la gestiona.
  5. Cooperativa de consumo, también conocido como Economato en el pasado.

COMERCIO DE MINORISTAS SEGÚN SU FORMA DE VENTAS

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Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar en: tradicional, de libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.

  1. Comercio tradiconal: Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre el comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no está al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a disposición del comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos fuertes de la mercancía. El comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además, existe un almacén, separado del espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la mercancía; el comprador no sabe si un determinado artículo está disponible o agotado. Son las pequeñas tiendas, carnicerías, charcuterías, estancos, farmacias, fruterías, mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías…
  2. Comercio de libre servicio: Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el espacio de la tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una amplia gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados. Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en contacto directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los procedimientos y métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y aparece la necesidad de nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo de esta innovación, surge el merchandising. En este apartado, estarían incluidos hipermercados, supermercados, autoservicios… También englobaría otros establecimientos como tiendas de todo a 100, tiendas descuento o tiendas de conveniencia.

    Libreria dentro de unos grandes almacenes en Taiwán

  3. Comercio mixto: Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como una superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún tipo de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y profesionalidad para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado incluye algunas tiendas especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o tiendas por departamentos, llamadas también grandes superficies; las grandes superficies especializadas, llamadas también Category killer y los outlet.
  4. Venta sin establecimiento comercial: Puede ser de varios tipos
  • Venta automática o «vending»: Es un dispensador o máquina expendedora, donde el comprador selecciona un artículo, introduce el precio y lo recibe.
  • Venta ambulante: Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un comercio tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de amigos o vecinos.
  • Venta a distancia: Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas de productos de todo tipo, tanto bienes como servicios. Algunos tipos de venta a distancia son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono (telemarketing), venta por televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.

wikipedia

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO

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Con frecuencia, las ventas y utilidades futuras de las unidades de negocios y mercados de producto de una compañía no alcanzan los objetivos de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Hay una brecha entre lo que la empresa espera llegar a ser si continúa en su camino presente y lo que querría llegar a ser. Esto no es de sorprender porque algunos de sus mercados de alto crecimiento tienen la probabilidad de avanzar a la madurez con el tiempo, y porque algunos de sus negocios maduros de altas utilidades pueden declinar a la insignificancia a medida que envejezcan. Así, para determinar de dónde viene el crecimiento futuro, la administración tiene que decidirse por una estrategia que guíe el desarrollo corporativo.

En esencia, una compañía puede ir en dos direcciones principales cuando busca el crecimiento futuro: la expansión de sus negocios y actividades actuales o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el desarrollo de negocios internos o mediante la adquisición. En la figura 2.6 se muestran algunas opciones específicas que una empresa puede seguir en su búsqueda del crecimiento por cualquiera de estas direcciones.

 

Expansión por aumento de la penetración de mercados de producto actuales

Una forma de que una compañía se expanda es que haga crecer su participación en los mercados existentes. Esto requiere de acciones características como la de hacer mejoras de producto o servicio, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en publicidad y promocionesAmazon.com siguió una combinación de todas estas acciones es así como la de formar alianzas con portales de la Web, grupos de afinidad, y otros por el estilo para ampliar su participación de compradores de la empresa, aunque el gasto por tales actividades aplazó la capacidad de la empresa para rendir utilidades.

Expansión por desarrollo de nuevos productos para dientes actuales

Una segunda vía para el crecimiento futuro se abre mediante una estrategia de desarrollo de producto que haga énfasis en la introducción de extensiones de línea de producto u ofrecimientos de nuevo producto o servicio dirigidos a clientes existentes y tenemos el caso de Arm & Hammer que presentó con éxito un detergente para ropa, un limpiador de hornos y un limpiador de alfombras. Cada artículo aprovechó la imagen del bicarbonato de sodio como eficaz desodorante y el alto nivel de reconocimiento de la marca Arm & Hammer. De manera parecida, los administradores de RedEnvelope están en constante búsqueda de nuevos artículos únicos para agregados a su línea de regalos.

Expansión por venta de productos existentes a nuevos segmentos o países

La estrategia de crecimiento con mayor potencial para muchas empresas es quizás el desarrollo de nuevos mercados para sus productos o servicios existentes. Esto puede implicar la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados existentes y por esto, los

teatros y orquestas, así como otras organizaciones de arte escénico, patrocinan a menudo a compañías que se encuentran en gira para que lleguen a auditorios fuera de las áreas metropolitanas principales y promuevan funciones matinales con precios más bajos y transporte público gratis para atraer a personas de la tercera edad y estudiantes.

La expansión a nuevos mercados geográficos, en particular a nuevos países, es también una estrategia primaria de crecimiento para muchas empresas.

Expansión por diversificación

Las empresas procuran crecer también mediante la diversificación de sus operaciones. De modo característico, esto es más arriesgado que las diversas estrategias de expansión porque a menudo entraña el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes con los que no se está familiarizado. No obstante, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, europeas y asiáticas están diversificadas en alguna medida.

La integración vertical es una forma de que las compañías se diversifiquen. La integración vertical hacia delante tienen lugar cuando una empresa se desplaza corriente abajo en términos del flujo de producto, como cuando un fabricante hace una integración al adquirir o lanzar a un distribuidor mayorista o un punto de venta detallista.

Expansión por diversificación mediante relaciones o redes de organización

En los últimos tiempos las empresas han tratado de obtener algunos beneficios de la expansión de mercado o la diversificación, a la vez que se concentran más intensamente en unas cuantas aptitudes medulares; tratan de lograr esto formando relaciones o redes de organización con otras empresas, en lugar de adquirir la propiedad de ellas.

 

ASIGNACIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS

Las organizaciones diversificadas tienen varias ventajas sobre las empresas de enfoque más estrecho. Tienen una gama más amplia de áreas en las que pueden invertir con conocimiento, y sus tasas de crecimiento y redituabilidad pueden ser más estables porque compensan       las bajas de un negocio con las ganancias de otro. Sin embargo, para aprovechar las ventajas de la diversificación, los administradores corporativos tienen que tomar decisiones inteligentes acerca de cómo han de asignar los recursos financieros y humanos entre los diversos negocios y mercados de producto de la compañía. Hay dos conjuntos de herramientas analíticas que han resultado útiles para tomar esas decisiones: los modelos de cartera y la planeación basada en el valor.

Modelos de cartera

Uno de los acontecimientos más significativos en la administración estratégica durante las décadas de 1970 y 1980 fue la difundida adopción de los modelos de cartera para ayudar a los administradores a asignar los recursos corporativos a través de múltiples negocios. Estos modelos habilitan a los administradores para que clasifiquen y revisen sus negocios actuales y en prospecto, viéndolos como carteras de oportunidades de inversión y evaluando luego la fuerza competitiva de cada negocio y el atractivo del mercado al que sirve.

La matriz de participación de crecimiento del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés)

Uno de los primeros y más conocidos modelos de cartera es la matriz de crecimiento-participación de mercado desarrollada por el Boston Consulting Group al final del decenio de 1960. En esta matriz se analiza el impacto que la inversión de recursos en diferentes negocios tiene en las futuras ganancias y flujos de efectivo de la compañía.

La asignación de recursos y las implicaciones de la estrategia  

Cada una de las cuatro celdas en la matriz de crecimiento participación representa un tipo diferente de negocio con requerimientos diferentes de estrategia y recursos.

«     Signos de interrogación. A los negocios de ramos o industrias de alto crecimiento con participaciones de mercado relativas bajas.

«     Estrellas. Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Son cruciales para el éxito continuo de la compañía.

«     Vacas. Negocios con una participación relativa de alta de mercados de bajo crecimiento porque son los principales generadores de utilidades y efectivo en una compañía.

«     Perros. Negocios de baja participación en el mercado de bajo crecimiento porque aun si puedes arrojar algo de efectivo, típicamente generan bajas utilidades o perdidas.

Limitaciones de la matriz de crecimiento-participación

El modelo tiene sus limitaciones, son.

«     La tasa de crecimiento del mercado es un factor descriptivo inadecuado del atractivo general del ramo. El crecimiento del mercado no siempre se relaciona directamente con la rentabilidad o el flujo de efectivo.

«     La participación de mercado relativa es inadecuada como descripción de la fuerza competitiva general. Ver la participación de mercado como un resultado de los esfuerzos pasados para formular y llevar a cabo estratégicas eficaces de nivel de negocios y de marketing es más apropiado que verla como un indicador de la fuerza competitiva duradera.

«     Los resultados de un análisis de crecimiento-participación de mercado son muy sensibles a las variaciones en la forma en que se miden el crecimiento y la participación. Definir el ramo o industria relevante y el mercado al que se sirve también puede presentar problemas.

«     Si bien la matriz especifica estrategias de inversión apropiadas para cada negocio, provee poca orientación sobre la mejor forma de ejecutar estas estrategias.

«     El modelo supone implícitamente que todas las unidades de negocios son independientes unas e otras excepto por el flujo de efectivo.

Alternativas de modelos de cartera

Mejoras se han centrado principalmente en crear medidas más detalladas, de factores múltiples, del atractivo de la industria y de la fuerza competitiva de un negocio, así como en hacer el análisis mas orientado al futuro.

Estos modelos de factores múltiples son más detallados que el modelo simple de crecimiento-participación y proveen más orientación estratégica concerniente a la asignación apropiada de recursos entre los negocios.

 

OBJETIVOS CORPORATIVOS

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Confucio dijo: “nada es importante para quien no tiene un objetivo”. Los objetivos formales proveen criterios de decisión que guían a las unidades de negocios y empleados de una organización hacia dimensiones y ámbitos de desempeño específicos. Esos mismos objetivos proveen las marcas de referencia o comparación (benchmarks) contra las cuales se puede evaluar el desempeño real.

Para ser útiles como criterios de decisión y como marcas de referencia evaluativas (benchmarks), los objetivos corporativos tienen que ser específicos y mensurables. Por consiguiente, cada objetivo contiene cuatro componentes:

  • Una dimensión de desempeño o atributo de desempeño buscado
  • Una medida o índice para evaluar el progreso
  • Un objetivo o ámbito de faena a lograr
  • Un espacio temporal en el que  tiene que alcanzar el objetivo