Con frecuencia, las ventas y utilidades futuras de las unidades de negocios y mercados de producto de una compañía no alcanzan los objetivos de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Hay una brecha entre lo que la empresa espera llegar a ser si continúa en su camino presente y lo que querría llegar a ser. Esto no es de sorprender porque algunos de sus mercados de alto crecimiento tienen la probabilidad de avanzar a la madurez con el tiempo, y porque algunos de sus negocios maduros de altas utilidades pueden declinar a la insignificancia a medida que envejezcan. Así, para determinar de dónde viene el crecimiento futuro, la administración tiene que decidirse por una estrategia que guíe el desarrollo corporativo.
En esencia, una compañía puede ir en dos direcciones principales cuando busca el crecimiento futuro: la expansión de sus negocios y actividades actuales o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el desarrollo de negocios internos o mediante la adquisición. En la figura 2.6 se muestran algunas opciones específicas que una empresa puede seguir en su búsqueda del crecimiento por cualquiera de estas direcciones.
Expansión por aumento de la penetración de mercados de producto actuales
Una forma de que una compañía se expanda es que haga crecer su participación en los mercados existentes. Esto requiere de acciones características como la de hacer mejoras de producto o servicio, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en publicidad y promocionesAmazon.com siguió una combinación de todas estas acciones es así como la de formar alianzas con portales de la Web, grupos de afinidad, y otros por el estilo para ampliar su participación de compradores de la empresa, aunque el gasto por tales actividades aplazó la capacidad de la empresa para rendir utilidades.
Expansión por desarrollo de nuevos productos para dientes actuales
Una segunda vía para el crecimiento futuro se abre mediante una estrategia de desarrollo de producto que haga énfasis en la introducción de extensiones de línea de producto u ofrecimientos de nuevo producto o servicio dirigidos a clientes existentes y tenemos el caso de Arm & Hammer que presentó con éxito un detergente para ropa, un limpiador de hornos y un limpiador de alfombras. Cada artículo aprovechó la imagen del bicarbonato de sodio como eficaz desodorante y el alto nivel de reconocimiento de la marca Arm & Hammer. De manera parecida, los administradores de RedEnvelope están en constante búsqueda de nuevos artículos únicos para agregados a su línea de regalos.
Expansión por venta de productos existentes a nuevos segmentos o países
La estrategia de crecimiento con mayor potencial para muchas empresas es quizás el desarrollo de nuevos mercados para sus productos o servicios existentes. Esto puede implicar la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados existentes y por esto, los
teatros y orquestas, así como otras organizaciones de arte escénico, patrocinan a menudo a compañías que se encuentran en gira para que lleguen a auditorios fuera de las áreas metropolitanas principales y promuevan funciones matinales con precios más bajos y transporte público gratis para atraer a personas de la tercera edad y estudiantes.
La expansión a nuevos mercados geográficos, en particular a nuevos países, es también una estrategia primaria de crecimiento para muchas empresas.
Expansión por diversificación
Las empresas procuran crecer también mediante la diversificación de sus operaciones. De modo característico, esto es más arriesgado que las diversas estrategias de expansión porque a menudo entraña el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes con los que no se está familiarizado. No obstante, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, europeas y asiáticas están diversificadas en alguna medida.
La integración vertical es una forma de que las compañías se diversifiquen. La integración vertical hacia delante tienen lugar cuando una empresa se desplaza corriente abajo en términos del flujo de producto, como cuando un fabricante hace una integración al adquirir o lanzar a un distribuidor mayorista o un punto de venta detallista.
Expansión por diversificación mediante relaciones o redes de organización
En los últimos tiempos las empresas han tratado de obtener algunos beneficios de la expansión de mercado o la diversificación, a la vez que se concentran más intensamente en unas cuantas aptitudes medulares; tratan de lograr esto formando relaciones o redes de organización con otras empresas, en lugar de adquirir la propiedad de ellas.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS
Las organizaciones diversificadas tienen varias ventajas sobre las empresas de enfoque más estrecho. Tienen una gama más amplia de áreas en las que pueden invertir con conocimiento, y sus tasas de crecimiento y redituabilidad pueden ser más estables porque compensan las bajas de un negocio con las ganancias de otro. Sin embargo, para aprovechar las ventajas de la diversificación, los administradores corporativos tienen que tomar decisiones inteligentes acerca de cómo han de asignar los recursos financieros y humanos entre los diversos negocios y mercados de producto de la compañía. Hay dos conjuntos de herramientas analíticas que han resultado útiles para tomar esas decisiones: los modelos de cartera y la planeación basada en el valor.
Modelos de cartera
Uno de los acontecimientos más significativos en la administración estratégica durante las décadas de 1970 y 1980 fue la difundida adopción de los modelos de cartera para ayudar a los administradores a asignar los recursos corporativos a través de múltiples negocios. Estos modelos habilitan a los administradores para que clasifiquen y revisen sus negocios actuales y en prospecto, viéndolos como carteras de oportunidades de inversión y evaluando luego la fuerza competitiva de cada negocio y el atractivo del mercado al que sirve.
La matriz de participación de crecimiento del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés)
Uno de los primeros y más conocidos modelos de cartera es la matriz de crecimiento-participación de mercado desarrollada por el Boston Consulting Group al final del decenio de 1960. En esta matriz se analiza el impacto que la inversión de recursos en diferentes negocios tiene en las futuras ganancias y flujos de efectivo de la compañía.
La asignación de recursos y las implicaciones de la estrategia
Cada una de las cuatro celdas en la matriz de crecimiento participación representa un tipo diferente de negocio con requerimientos diferentes de estrategia y recursos.
« Signos de interrogación. A los negocios de ramos o industrias de alto crecimiento con participaciones de mercado relativas bajas.
« Estrellas. Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Son cruciales para el éxito continuo de la compañía.
« Vacas. Negocios con una participación relativa de alta de mercados de bajo crecimiento porque son los principales generadores de utilidades y efectivo en una compañía.
« Perros. Negocios de baja participación en el mercado de bajo crecimiento porque aun si puedes arrojar algo de efectivo, típicamente generan bajas utilidades o perdidas.
Limitaciones de la matriz de crecimiento-participación
El modelo tiene sus limitaciones, son.
« La tasa de crecimiento del mercado es un factor descriptivo inadecuado del atractivo general del ramo. El crecimiento del mercado no siempre se relaciona directamente con la rentabilidad o el flujo de efectivo.
« La participación de mercado relativa es inadecuada como descripción de la fuerza competitiva general. Ver la participación de mercado como un resultado de los esfuerzos pasados para formular y llevar a cabo estratégicas eficaces de nivel de negocios y de marketing es más apropiado que verla como un indicador de la fuerza competitiva duradera.
« Los resultados de un análisis de crecimiento-participación de mercado son muy sensibles a las variaciones en la forma en que se miden el crecimiento y la participación. Definir el ramo o industria relevante y el mercado al que se sirve también puede presentar problemas.
« Si bien la matriz especifica estrategias de inversión apropiadas para cada negocio, provee poca orientación sobre la mejor forma de ejecutar estas estrategias.
« El modelo supone implícitamente que todas las unidades de negocios son independientes unas e otras excepto por el flujo de efectivo.
Alternativas de modelos de cartera
Mejoras se han centrado principalmente en crear medidas más detalladas, de factores múltiples, del atractivo de la industria y de la fuerza competitiva de un negocio, así como en hacer el análisis mas orientado al futuro.
Estos modelos de factores múltiples son más detallados que el modelo simple de crecimiento-participación y proveen más orientación estratégica concerniente a la asignación apropiada de recursos entre los negocios.
Mercadotecnia Integral 
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